Для того, чтобы разобраться, как работает тимбилдинг, сначала следует изучить само понятие.
Тимбилдинг – мероприятия, которые позволяют объединить сотрудников в одну команду. Такие мероприятия помогают наладить связь в коллективе, а также повышают мотивацию.
Есть множество видов тимбилдинга: от онлайн-квизов до спортивных выездных мероприятий. Но как все это работает?
Главная задача тимбилдинга - повысить эффективность работы команды, путем сплочения коллектива, поэтому при организации и проведении таких мероприятий необходимо учитывать, чтобы максимальное количество человек были вовлечены, в идеале все, но, как правило, всегда есть исключения.
Во время проведения мероприятия, ваш коллектив выступает не обычной группой, а целой командой – это позволяет им лучше взаимодействовать, понимать и доверять друг другу.
Каждое направление тимбилдинга позволяет коллективу не только укреплять командный дух, но и развивать навыки каждого сотрудника.
Спортивный тимбилдинг позволяет сотрудникам снять напряжение от умственного труда, привить интерес к здоровому образу жизни. Такие программы не требуют особой физической подготовки, поэтому подходят абсолютно всем. Что можно придумать лучше, чем соединить активный отдых и развлечения?
Тимбилдинг-стратегии - в основе этой программы лежит не только командная составляющая, но и умение ставить правильные цели и определять шаги для их достижения, а также выстраивать стратегию работы команды.
Онлайн – тимбилдинг учит сотрудников оперативно находить правильные решения в условиях дистанционной работы.
Тимбилдинг-конструкторы - это творческие испытания, направленные на творческую самореализацию сотрудников, которые позволяют почувствовать важность участия каждого сотрудника в работе команды.
Несмотря на различие программ, они имеют общую цель – превратить группу людей, связанных единой работой, в команду, а способы достижения этой цели и заложены в тимбилдинге.
1. Нетворкинг
Общение и дружба на рабочем месте – один из лучших способов повысить продуктивность в офисе. Это не только повышает моральный дух в офисе, но и позволяет офису лучше работать над решением повседневных рабочих проблем.
2. Работа в команде и повышение ее производительности
После совместной работы по построению команды сотрудники лучше понимают сильные и слабые стороны и интересы друг друга. Это понимание помогает им еще лучше работать вместе для достижения жизненно важного для компании прогресса в будущем.
3. Соревнование и право заявить о себе
Доказано, что конкуренция увеличивает производительность. Направляя эту повышенную продуктивность в увлекательную и включающую деятельность по тимбилдингу, команды могут объединяться более эффективно, по сравнению с другими методами.
4. Сотрудничество и поощрение
Люди, как правило, обладают большим воображением, когда они находятся рядом с людьми, с которыми им комфортно. Успешные мероприятия по тимбилдингу не только сближают людей, но и способствуют созданию более успешного и творческого рабочего места. Повседневное сотрудничество на рабочем месте – ключ к успешному бизнесу.
5. Работа лучше делается в дружественной рабочей среде
Неудивительно, что общение и совместная работа – главная причина, по которой люди выбирают тимбилдинг. Всем нужна дружественная рабочая среда, в которой людям комфортно и приятно общаться и работать с кем угодно.
Успешный тимбилдинг, несомненно, означает создание более комфортной и успешной рабочей среды для любой компании, большой или маленькой.
Успех любого дела зависит прежде всего от состава команды, будь то спорт или бизнес. Достигая успеха, ы с уверенностью сможете сказать - Мы великолепная команда!
Очень часто слово "команда" интерпретируется неверно, если группа людей не работает слажено, то это уже не команда, это просто группа людей.
Команда - это решающий фактор в любом успешном предприятии. Команды могут отличаться по форме, виду, составу и функционалу. То, как будут взаимодействовать члены команды, зависит от вида деятельности компании.
Ваша команда будет назваться командой и достигнет успеха, если каждый ее участник будет придерживаться следующих правил:
Если вы желаете стать частью успешной команды, то эти правила для вас. Более подробно изучить данный правила вы можете в книге Дугласа Миллера "Команда мечты: беспроигрышная стратегия в бизнесе".
В качестве примера рассмотрим ситуацию решения вопроса «Стоит ли оставить руководителя отдела, который профессионал в своей сфере, но не справляется с функциями лидера и руководителя?»
При использовании данной техники корректно сформулировать такие вопросы, чтобы можно было отвечать на них просто и удобно. Проще всего начинать с первого сектора (то есть правого верхнего), потому что это именно то направление мыслей, которое первым возникает в голове.
Что я получу, если НЕ оставлю руководителя отдела?
- Возможность создать новую эффективную команду
- Более инициативного руководителя отдела
- Позитив и определенность в команде
Что я получу, если оставлю руководителя отдела?
- Поддержание стабильности в отделе
- Сформированные связи в отделе и связи с другими отделами
- Отсутствие затрат за кадровые перемены
Что я потеряю, если НЕ оставлю руководителя отдела?
- Действующие связи и коммуникации
- Время на подбор и адаптацию нового руководителя отдела
- Уверенность некоторых сотрудников в стабильности
Что я потеряю, если оставлю руководителя отдела?
- Возможную прибыль
- Развитие отдела и новые коммуникации в отделе
- Других сотрудников, которые не готовы работать с данным руководителем отдела
Возможен вариант, при котором в процессе построения декартовых координат решение не определилось. В данном случае вы можете из каждого пункта выделить критерии, выстроить их иерархию и использовать их для оценки альтернатив при принятии конечного решения.
Например, в вышеуказанных нами пунктах можно выделить следующие критерии:
- Поддержание стабильности в отделе: СТАБИЛЬНОСТЬ
- Сформированные связи в отделе и связи с другими отделами: КОММУНИКАЦИИ
- Отсутствие затрат за кадровые перемены: РАСХОДЫ
- Возможную прибыль: ДЕНЬГИ
- Развитие отдела и новые коммуникации в отделе: РАЗВИТИЕ
- Других сотрудников, которые не готовы работать с данным руководителем отдела: КАДРЫ
- Возможность создать новую эффективную команду: КОМАНДА
- Более инициативного руководителя отдела: ИНИЦИАТИВА
- Позитив и определенность в команде: ПОЗИТИВ
- Действующие связи и коммуникации: КОММУНИКАЦИИ
- Время на подбор и адаптацию нового руководителя отдела: КАДРЫ
- Уверенность некоторых сотрудников в стабильности: СТАБИЛЬНОСТЬ
Выделив основные, наиболее важные пункты мы можем провести их ранжирование и посмотреть с каким решением связаны идеи, которые будут во главе списка, и склониться к данному решению. Следует отметить, что предложенную систему ранжирования лучше использовать, если вы рассматриваете два альтернативных варианта вопросов, например: Стоит ли оставить руководителя отдела? И провести ли ротацию среди руководителей отделов?
Данная техника «Декартовы координаты» является отличным инструментом не только при принятии решений, но и при анализе текущей ситуации и выявлении скрытых факторов, воздействующих на результат.
Все участники придумывают по десять слов, пишут их на бумажках и кладут в шляпу. А дальше начинается самое интересное: игроки за ограниченное количество времени по очереди пытаются объяснить, показать или нарисовать попавшиеся им слова, а все остальные стараются их угадать. Самые успешные получают победные очки, почет, славу и медаль на шею.
Все садятся в круг, и кто-нибудь говорит на ухо своему соседу любое слово, тот должен моментально сказать на ухо следующему свою первую ассоциацию к этому слову, второй говорит третьему, — и так, по цепочке, пока слово не вернется к первому. Если из «слона» у вас получилась «стриптизерша» — считайте, что игра удалась.
Эта игра даст возможность расслабиться за столом, дав волю своей фантазии. Игроки садятся в круг и по очереди, по несколько предложений, рассказывают смешную историю. По смыслу каждое предложение должно соответствовать, образуя один текст. Тот, кто засмеѐтся или улыбнѐтся – выбывает. И так до самого конца, пока не останется победитель.
Ведущий задумывает слово и называет остальным игрокам первую букву этого слова. К примеру, задумано слово катастрофа — первая буква «К». Каждый из остальных игроков придумывает слово, начинающееся с этой буквы, и пытается объяснить другим, что именно он задумал, не называя его. Если кто-то из игроков понял, какое именно слово задумано тем, кто объяснял, то он говорит «Есть контакт!» и оба (объяснявший и откликнувшийся) начинают вслух считать до десяти, а затем говорят каждый свое слово. Если слово совпало, то ведущий называет вторую букву слова, и игра продолжается дальше, только теперь нужно придумывать и объяснять слово с уже заданными начальными буквами. Если же слово не совпало, то игроки продолжают пытаться придумать и объяснить новое слово.
Старая добрая детективная забава. Да-нет-ка — это словесная головоломка, запутанная или странная история, часть которой ведущий рассказывает, а остальные должны восстановить последовательность событий. Вопросы можно задавать только такие, на которые можно ответить «Да», «Нет» или «Несущественно», отсюда и название игры
Среди нескольких участников случайным образом определяется один шпион, остальные участники - мирные игроки. Цель мирных игроков - выявить шпиона, цель шпиона - угадать локацию, в которой играют игроки и не "спалиться" раньше времени.
По правилам игры участники должны задавать друг другу вопросы и по ответам понять, кто есть кто. Чтобы шпион не понял в какой локации играют, игроки должны давать ответы довольно абстрактно. К примеру, если игроки играют в локации казино, то они должны задавать такие вопросы: Когда ты был там последний раз? Есть ли у тебя форма, если ты сотрудник? Опасная ли у тебя профессия? Можешь ли ты выйти на работе? У тебя работа развлекательного характера?
Это популярная игра, в которой с помощью жестов, движений и мимики участники показывают загаданное слово, а другие игроки пытаются его отгадать. Водящему запрещается произносить какие-либо слова или издавать звуки, использовать или указывать на окружающие предметы, показывать буквы или части слова. Счастливчик, который догадается, о чем идет речь, в следующем раунде сам изображает слово, но уже другое.
С помощью этой игры можно ближе познакомиться с людьми. Фишками этой игры служат любые предметы, такие как монетки, зубочистки и так далее. Игра начинается так: первый участник говорит то, что не делал никогда в жизни («Я никогда не ...»). Все остальные участники игры, которые делали это, должны отдать по одной фишке этому игроку. Побеждает тот, у кого к концу игры на руках самое большое количество фишек.
Очень увлекательная и крайне мозговыносящая игра. Ведущий загадывает известную всем участникам фразу, слоган или цитату. Называет количество слов в ней. Затем игроки задают «хранителю» любые вопросы. В каждом ответе должно содержаться слово из загаданной фразы. Ответ надо уместить в одном предложении. Анализируя ответы ведущего, игроки выдают свою версию «тайны».
Старая добрая детская игра. У игроков собирается по одному любому предмету, которые складываются в мешок. Одному играющему завязываются глаза. Ведущий вытаскивает вещи по очереди, а игрок с завязанными глазами придумывает задание для вытащенной вещи, хозяин которой должен его выполнить. Задания могут быть самыми различными: спеть песню, станцевать или выгулять утюг.
➋ Поддерживайте высокий уровень подотчетности среди дистанционных сотрудников за счет системы наставничества и взаимной поддержки. Измените свой стиль руководства, выступая не в роли начальника, а в роли командира, делегирующего обязанности. Назначьте другого сотрудника или руководителя удаленной команды ответственным исполнителем по проекту, чтобы ее участники могли в случае необходимости обращаться к нему для проверки и обновления данных или отчитываться перед ним. Убеждайте ответственных исполнителей проявлять к удаленным сотрудникам сочувствие и благодарность за хорошую работу, чтобы поднимать их уровень мотивации.⠀
➌ Создайте надежную опору для будущего масштабирования за счет ведения документации и измерений показателей продуктивности. Обращайте внимание на производительность, а не на посещаемость, и максимально увеличьте объем всех доступных ресурсов, чтобы расширить свой бизнес при помощи дистанционных команд.⠀
Последние 5 лет при подготовке к мероприятиям мы активно работаем с HR-специалистами, работаем в плотной связке с Заказчиком, что является явным доказательством, что тимбилдинг становится более осознанным.
Обратимся к 2010 году и нашему первому заказу на тимбилдинг-мероприятие. Тогда секретарь руководителя позвонил и сказал: “Нам нужен тимбилдинг на 200 человек на два дня на базе отдыха”. Уточнив, что клиент понимает под словом “тимбилдинг”, мы узнали, что в первый день участники хотят разбиться на группы и поиграть в “Крокодил”, “Мафию”, “Лотерею” и в другие игры. А во второй день им нужна была “Игра по станциям” и “Зарница”. Мы провели отличное мероприятие, и после этого еще четыре года “ИГРАЛИ” в тим-фан, на радость клиенту))
В 2014 году, когда мы побывали на мастер-классе Михаила Климанова, мы поняли, что тимбилдинг, это в том числе “про смыслы”. Мы стали спрашивать у заказчиков: “Какая реальная цель мероприятия для вас и для сотрудников?” И, если на той стороне был помощник руководителя, маркетолог или начальник отдела кадров, мы слышали: “Ну, корпоратив, чтобы отдохнуть, повеселиться, спортом заняться.”
В какой-то момент поступил звонок от HR-специалиста! Специалиста с Большой буквы. Он смог четко сформулировать цели проекта, рассказал про взаимодействия в команде, коммуникативные барьеры и главное показал сильные стороны коллектива. И благодаря этому в нашем пакете стали появляться совершенно новые тренинги и тимбилдинг-программы, в которых были смыслы, рефлексия, максимальная вовлеченность и командная энергия, в которых обнажаются слабые места и четко видны “токсичные” люди.
Это стало качественным шагом для нашей компании. Мы стали проводить тренинги по командообразованию и работаем теперь только с HR-специалистом (не обязательно по должности), и очень сложно, если такой человек отсутствует в компании.
Ведь именно HR:
Конечно, есть HR-специалисты, для которых вышеперечисленные пункты не важны, но нам чаще везло, и мы работали с настоящими профессионалами.
А в Вашей практике среди HR-специалистов больше профессионалов или дилетантов? Поделитесь, были ли ошибки в работе с ними, и явные расхождения, между тем, что ожидал HR и что он увидел на мероприятии?
Почему в одних командах доверие неизбежный атрибут повседневной жизни, а в других жесткий контроль исходящий из презумпции “недоверия” в основе управления и работы с командой?
Дело в том, что сотрудники довольно часто имеют некие особенные требования к коллегам. Многим кажется, что существует какой-то стандарт “рабочих” отношений, которому необходимо следовать, при переходе через порог офиса. Чаще всего это стандарт: обмен новостями, сочетание формального и неформального общения, решение рабочих вопросов в плоскости коллега-коллега, товарищ-товарищ, друг-друг. Уровень доверия в каждой из плоскостей различен, но сходно одно, 100% доверие в работе отсутствует. Основа этого - Страх!
Именно неопределенность является причиной 90% страхов. Страх — это производная от неопределенности. Получается, что в условиях максимальной определенности - уровень доверия вырастает. Значит необходимо создать систему, ситуацию, отношения с минимальными неопределенностями. Именно это мы стараемся сделать в своей команде и всегда задаем вопрос: чем помочь в решении бизнес и частных задач; что беспокоит сотрудников, какие есть профессиональные и личные боли; какая обратная связь после моего/их действия или бездействия и др.
Поэтому доверие является индикатором качественной команды, ведь оно основывается на уверенности, предсказуемости и стабильности, и для роста доверия необходимо создать систему определенности во всех сферах внутикомандной работы.
Также важнейшим фактором доверия является “Честность”. С возрастом и управленческим опытом возникает чувство, когда сотрудники и партнеры что-то не договаривают, юлят или лгут, и это чувство сразу включает внутренний рубильник. Здесь рецепт прост, мы не упрекаем человека во лжи, мы просто действуем, сразу звоним, выполняя его работу, решая проблему, и действием показывая, что в будущем “лучше сделать”, чем придумывать отмазки и отговорки.
Максимальная честность повышает доверие, поэтому, если вы хотите расти и хотите, чтобы росла ваша команда - будьте честными. Вспоминая, как сели в начале карантина и сказали ребятам - “Нет мероприятий - нет денег. Давайте вместе искать выход. Но, если у вас есть финансовые обязательства перед кем-то: кредиты, плата за аренду и другое - мы найдем для вас деньги”. И мы их нашли, нашли вместе, в условиях доверия и честности.
Если в команде соблюдаются эти условия, то в команде растет доверие. Доверие в команде — это как дерево, которое становится основой роста. Не бывает такого, чтобы дерево сразу стало мощным и большим. Сначала это семечко, потом росток, потом молодое деревце и лишь затем взрослое дерево, на которое можно опереться. Его нужно поливать, ухаживать и беречь.
А какой кредит доверия в вашей команде?
Какие убытки вы терпели от 100% доверия в бизнесе сотрудникам, партнерам, заказчикам, подрядчикам?
В первую очередь стоит обратиться к определению - тимбилдинг. Тимбилдинг представляет собой комплекс мероприятий, которые направлены на сплочение команды путем совместного активного отдыха, подвижных спортивных игр, коллективных развлекательных программ, тренингов и прочего.
Обращаясь в данному понятию важно знать, что тимбилдинг - это психология, именно поэтому сегодня мы хотим рассказать от об исторических истоках данного термина, концепциях известных деятелях науки, которые внесли вклад в теорию командообразования.
Чтобы командная работа давала нужный результат, необходимо знать особенности её организации, правила регулирования и принципы функционирования. Подобные знания полезны для руководителей и рядовых сотрудников независимо от сферы деятельности.
Восемь правил успешной командной работы:⠀
1. Лидер и руководитель⠀
В эффективной команде должен быть руководитель и лидер. Важно чётко разграничивать два этих понятия. Руководитель – сотрудник, наделённый ключевыми полномочиями принятия решений, управления. Лидер – это лицо, которое обладает социальным влиянием, авторитетом в коллективе. ⠀
⠀
2. Управление ⠀
Ключевая функция руководителя – умение управлять коллективом. Отсутствие контроля приведёт к хаосу и снижению эффективности. ⠀
⠀
3. Уменьшение количества конфликтов
Взаимодействие людей может привести к развитию конфликтных ситуаций. В коллективной работе нельзя игнорировать характер взаимодействия между участниками. Любой конфликт разрушает атмосферу в сообществе, отвлекает и забирает время.⠀
⠀
4. Распределение ролей
Важный аспект успешной команды – грамотное распределение участников. Каждый человек должен играть ту роль, которая соответствует его способностям. ⠀
⠀
5. Чёткая формулировка обязанностей
Коллектив должен действовать по единым правилам. Порядок вознаграждения и ответственности должен быть чётко оговорён, равноценно применим ко всем участникам. ⠀
⠀
6. Поддержание естественных отношений
Продуктивная работа в команде – результат деятельности группы людей, а для человека важно, чтобы отношения были естественными. ⠀
⠀
7. Принятие решений
Существует несколько моделей принятия решений в коллективе при выполнении задач. Оптимальной схемой является совместное, коллективное принятие решений, когда все участники активно высказывают мнение и обсуждают ситуацию. ⠀
⠀
8. Мотивация
Эффективность деятельности человека зависит от побуждающих психофизиологических аспектов.⠀
За последние 2 месяца рынок онлайн-мероприятий сделал большой скачок, но лидером среди программ являются КВИЗы.
Вчера, смотря очередной вебинар, эксперты онлайн-мероприятий еще раз сказали эту фразу. И это не случайно!⠀
❜ Во-первых Викторины понятны всем, и кроме объяснения механики клиенту не надо рассказывать и погружать его в правила и нюансы.⠀
❜ Во-вторых КВИЗы одни из первых быстро переобулись и стали предлагать онлайн-продукты.⠀
❜ В-третьих - это просто и ненавязчиво!⠀
Но тимбилдинг ли это?
Когда нам поступает запрос на КВИЗ, мы говорим, что конечно же проведем, но есть масса других форм от фановых игровых до серьезных онлайн-тренингов. И предлагаем линейку протестированных и проведенных нами мероприятий: Быстрый тимбилдинг, Детективы, Капитан очевидность (вместе с https://tehnofun.ru/ ) Квестомания, Инста-квест, Мафия, Живые квесты и др.⠀
Последние 2 недели активным спросом пользуются мини-игры “Где логика?”, “Alias”, “Подмосковные вечера”, “Экивоки”, “Угадай мелодию” и другие, которые мы также перевели в онлайн. Почему?⠀
❜ Это недорого и динамично⠀
❜ Участвуют 6-12 человек, все активны⠀
❜ Идеально для отделов, топ-менеджмента⠀
❜ Можно совместить с бокалом вина и общением⠀
❜ Масса эмоций и позитива!⠀
Так что онлайн-это не только КВИЗ)))⠀
Как правило, командообразующий тренинг для небольших групп является эффективнее. Однако, это можно оспорить, но тот факт, что в небольших компаниях люди теснее взаимодействуют друг с другом - это правда.
Тимбилдинг может быть разный, онлайн-среда также не ограничивает нас, а, напротив, дает еще больше возможностей. В современном мире она позволяет нам оставаться в привычном ритме жизни и способствует нашей адаптации в постоянно меняющимся внешним условиям.
Онлайн-тимбилдинг особо популярен именно для небольших компаний, от 2 до 15 человек. Казалось, какой смысл, смысл есть. Как минимум - это поддержание коммуникативных связей.
Главный вопрос: Что вы можете предложить для небольших компаний в онлайн?
1. Быстрый тимбилдинг
В виртуальном пространстве организуются группы с равным количеством участников, поддерживающих связь друг с другом через онлайн-конференции.
Каждая команда получает экспресс-задание, которое она должна выполнить за 10-15 минут, общаясь онлайн в видео или текстовом чате.
2. Детективы-онлайн
Участники игры формируют независимые детективные агентства, получившие заказ на расследование преступлений: похищение кодов доступа к корпоративной информации, коммерческое мошенничество или профессиональное преступление .
Задача участников проанализировать схему, составленную криминалистами, найденные документы и улики с места преступления, показания свидетелей.
3. Мафия-онлайн
Онлайн-Мафия – отличный способ увидеть сотрудников, руководителей и специалистов в непривычном амплуа. «Мафия» базируется, прежде всего, на общении и обсуждениях командной стратегии между участниками.
4. Онлайн-квиз
Онлайн-КВИЗ создается на основе имеющихся популярных платформ онлайн-викторин в рамках выбранной игровой тематики или по специально созданному пакету вопросов.
5. Квестомания
В современном мире никуда без мобильных устройств, электроники, гаджетов и социальных сетей - в которых предлагаем устроить виртуальную квест-игру.
Загадки команды находят на странице специально разработанного к мероприятию сайта или аккаунта Инстаграм, дизайн и цветовое оформление которого реализуется в соответствии с родом деятельности компании.
6. Подмосковные вечера
Интерактивная игра на основе популярного ТВ-шоу. Это сочетание таких игр, как Крокодил, Активити, Элиас, Тик-так и многих других. Команды или игроки играют друг против друга в 8-10 различных мини-игр с применением презентаций и различного реквизита, карточек, специальных онлайн-инструментов и "фишек".
7. Угадай мелодию
Отличная игра для любителей музыки и мелодий. Игра включает 3-4 этапа с разными правилами от классического угадывания мелодий, определение мелоди по тематикам, по реверсу и до песенного конкурса АПОЖ.
8. Где логика?
Веселая интеллектуальная игра, в которой команды пытаются выстраивать логические связи между самыми, казалось бы, нелогичными событиями, предметами или фактами.
9. Немой клиент
Игра состоит из двух этапов:
1. Игрок, должен изобразить слово на интерактивной доске, связанное с тематикой мероприятия, а команда угадать его. Потом игрок меняется и т.д. Слова игроки получают в индивидуальном чате.
2. Ассоциативная игра, в которой игрок должен показать пантомимой загаданное слово, словосочетание или имя собственное. Здесь применяется разная механика игры.
10. Бизнес-игры
Бизнес-игры помогают под руководством Тренера вовлекать сотрудников в процесс обучения, что дает лучшее усвоение материала и способствует тренировке гибких, нестандартных форм поведения, в том числе онлайн.
Тимбилдинг - это способ формирования команды в бизнес-сфере.
Правильно организованный тимбилдинг помогает компании решить сразу несколько бизнес-задач, а неправильно организованный может негативно отразиться на деятельности организации в целом.
Чтобы в команде возникло доверие, лидеры и участники команд должны быть готовы к следующему.
1. ИМЕТЬ ЯСНЫЕ, НЕПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ЦЕЛИ
В пятой главе («Неадекватные цели, туманные задачи») мы говорили о том, что команде необходимо ясное, принятое всеми понимание того, куда она направляется. Оно не только даст ей ясность чувство направления, но и послужит фундаментом доверия: вы не знаете, куда направляетесь, то, в конце концов, ни к чему не придете.
Если я не знаю, что мы должны делать и куда идет наша команда, то, скорее всего, буду настороже и займу защитную позицию ради собственных интересов и собственного выживания. Если я отдан на волю волн и лишен твердой почвы под ногами, мне будет сложно действовать ради достижения целей команды и быть преданным другим членам команды. В результате я не смогу никому доверять.
Если же у команды есть ясно сформулированные и постоянные цели, это помогает мне создать фундамент доверия, который будет становиться все прочнее по мере того, как команда движется в заданном направлении, к согласованным и известным результа¬там.
Во многих командах постоянно меняются приоритеты и направление. Это приводит членов команды в замешательство и вызывает у них недоверие и подозрительность. Для многих такая непоследовательность просто невыносима — они начинают испытывать раздражение, жалеть себя и теряют интерес к команде.
Если это произошло, важно радикально повысить интенсивность коммуникации, чтобы заново установить цели команды. Рассматривайте коммуникацию и доверие так, будто они находятся и одной связке. Чем меньше коммуникации в период изменений, тем меньше в команде доверия и преданности.
2. Быть ОТКРЫТЫМ, СПРАВЕДЛИВЫМ И ГОТОВЫМ СЛУШАТЬ
На протяжении многих веков китайцы следовали строгим прави¬лам, чтобы после смерти попасть на небеса. Во-первых, врата не-бес были открыты только для лидеров и императоров Китая (крестьяне были обречены вечно оставаться на рисовых полях). Но прежде чем войти в эти ворота, лидер должен был получить «пропуск в рай» — что-то вроде «справки о невиновности». Чтобы получить ее, лидер должен был быть открытым, справедливым и готовым слушать других людей. Вот почему даже сегодня высшие чины Коммунистической партии Китая перед смертью немного ослабляют тиски тирании (совсем чуть-чуть — просто на всякий случай, ведь на небеса они и так попадут).
Тот же принцип актуален и сегодня с точки зрения доверия.
Чем более люди открыты, справедливы и готовы слушать] других, тем выше вероятность того, что окружающие (и в их команде, и за ее пределами) будут им доверять.
«Справедливость» должна быть встроена в коммуникацию. Людям необходимо слышать из ваших уст слово «справедливость*: «Я хочу, чтобы результат был справедливым для всех». Или: «Для меня важно, чтобы люди чувствовали: это справедливо».
Проявляйте искренний интерес к тому, что вам говорят. Для этого нужно овладеть навыками активного эмпатического слушания и постоянно их оттачивать. Оставайтесь доступны — следуйте политике открытых дверей. Все это поможет добиться доверия.
Призыв быть открытым, справедливым и готовым слушать, очевидно, относится к лидерам команд, но в той же степени касается и членов команды. В команде, где царит настоящее сотрудничество, не может быть аутсайдеров, каких-то тайн или заговоров (обычно всем известных).
Быть открытым в большой степени означает уметь освобождать. История менеджмента — это история нескольких людей, которые пытаются контролировать всех остальных. Чтобы понять.; что контроль противоположен доверию, не нужно быть доктором философии. Меньше всего доверяют тем, кто жестко контролирует, какую информацию давать людям, а какую — нет. И снова люди тут же начинают заполнять пробелы в информации негативными предположениями.
Чтобы вам доверяли, ослабьте тиски контроля.
3. ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ — и ДОГОВОРИТЬСЯ, КАКИМ ОБРАЗОМ ЭТО ДЕЛАТЬ
не разрушает команду быстрее, чем необходимость достигать результатов, притом что никто не желает принимать решения, приближающие к этим результатам. Особенно тот или те, кто «должен» их принимать.
Вы любитель парадоксов? Тогда вам понравится эта фраза:
Если вам необходимо доверие, даже неудачное решение будет лучше, чем его отсутствие.
Люди просто-напросто не доверяют нерешительным лиде¬рам. Иногда доверие исчезает не из-за несогласия с самим решением, а из-за способа его принятия.
Скажем, в определенный момент выполнения проекта команде нужно принять решение. Один участник ожидает консен¬суса. Другой думает, что решение примет босс. Третий считает, что нужно создать комитет, который разработал бы какие-то рекомендации. Где команда? В большой беде. Ожидания членов команды противоречат друг другу. Люди раздражаются. Потом злятся. Начинают ставить под сомнение мотивы друг друга. Наконец, команду покидает доверие.
Может показаться, что это излишняя предосторожность, но это не так.
Прежде чем принимать важные решения, команда должна решить, как именно она будет их принимать.
4. ПОДДЕРЖИВАТЬ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Лояльность — основа доверия в команде. Ее концепция связана с понятием семьи. Если вы выросли в большой семье (например, У вас было трое или даже больше братьев и сестер), то знаете все, что можно знать о соперничестве между братьями и сестрами. %емя от времени вы колотили своих братиков или сестричек.
Но в то же время вы защищали их от других детей, которые хотели их поколотить. Вот что значит поддержка (последнее, а не первое).
Команда — это семья.
Драки неизбежны, но не выносите сор из избы. Не вывешивайте свое грязное белье на всеобщее обозрение, защищайте членов команды от нападок тех, кто в нее не входит. Если кто-то пытается обсуждать с кем-то дурное поведение кого-то из товарищей по команде, становитесь на сторону товарища по команде. (Будет ли доверять вам этот сплетник, если вы обсуждаете членов своей команды за их спиной? Вряд ли.)
5. ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ КОМАНДЫ
Некоторым принять это очень тяжело. Если что-то идет не так, не ищите виноватых, берите на себя личную ответственность за действия всей команды. И делайте это в любом случае, неваж но — лидер вы или нет.
Мы знаем одну организацию, команды которой придумали специальный знак, указывающий на отсутствие доверия. Они скрещивали руки на груди, и указательные пальцы при этом показывали в разные стороны.
Обвинения разрушают саму ткань команды.
Обвинения тормозят командные процессы. Кто же станет свободно выражать свои взгляды, открыто делиться идеями и честно критиковать, если знает, что товарищи по команде потом будут гоняться за ним с молотком?
С точки зрения доверия намного лучше, сели вас воспринимают как человека, «на которого можно положиться», а не как того, кто будет обвинять в неудачах команды других. Не «наша команда никогда не делает ошибок», а «наши ошибки — это ошибки всей команды, мы учимся на них и идем дальше».
6. ПРИЗНАВАТЬ УСПЕХИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Альберт Эйнштейн как-то заметил:
«Нельзя считать что-то ceowu до тех пор, пока вы этого не отдали».
Это значит, что если вы хотите признания, то нужно щедро делиться своими достижениями.
Может быть, в зародыше идея была вашей, но разве не нужны были усилия всей команды, чтобы питать, развивать и использовать ее для выполнения текущих задач? Возможно, «примадонна*, жаждущая присвоить себе все аплодисменты, действительно талантлива, но именно ее талант таит в себе зерно разрушения команды.
Признавайте заслуги других членов команды. Но только от всей души. Если это делается неискренне, нехотя или слишком слащаво (вспомните все эти благодарственные речи оскаровских лауреатов), это не культивирует доверие, а убивает его. Но если вы искренне восхищаетесь достижениями товарищей по команде, доверие возрастет.
Можете ли вы быть искренним? Можете ли вы делиться успехом? Большинство из нас — эгоистичны и переполнены чувством собственной важности, поэтому признавать успехи других нелегко. Здесь приходится тренироваться.
Тренируйтесь и помните: нет ничего хуже, чем присвоить славу другого члена команды. Нет ничего досаднее, чем видеть, как кто-то другой (например, лидер команды) пожинает плоды вашего (или чьего-то еще) труда. (Вспомните предвыборные речи политиков.) Участник команды, укравший лавры другого участника, — что тут скажешь?
Мудрый парень был этот Эйнштейн.
7. ЗАБОТИТЬСЯ О ПОТРЕБНОСТЯХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Работать тяжело. Работа может быть утомительной, раздражающей и часто бывает в тягость. И поэтому мы очень ценим, когда
товарищи по команде проявляют понимание и сочувствуют нам. Мы не говорим о жалости, о трагических нотках или о том, чтобы относиться к людям как к детям. Мы говорим о чувстве товарищества, о том, чтобы время от времени показывать другим, просто по-человечески, что мы понимаем и ценим их.
Лучший способ увеличить банковский счет доверия — показывать, что мы осознаем потребности других членов команды и принимаем их всерьез.
Если мы показываем коллегам, что нас искренне волнуют их проблемы — и рабочие и личные, — им будет легко и комфортно общаться с нами, и в ответ они тоже будут стремиться нас понять.
На более общем уровне это значит, что нужно принимать во внимание предпочтения и особенности людей. К примеру, у каждого человека есть предпочитаемый им способ общения: наедине, в письменном виде, по электронной или голосовой почте, с подробностями, рекомендациями или без них и т. д.
Пусть другой человек знает, что вы стараетесь взаимодействовать с ним в его зоне комфорта, а не в своей. Для этого вам придется думать и быть гибким, но на1"рада будет достойной. Человек будет готов выслушать вас и реализовать ваши идеи.
8. УВАЖАТЬ МНЕНИЯ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Не все видят мир так же, как вы. На самом деле все мы видим мир по-своему. От пяти свидетелей одной автомобильной аварии полиция получает пять разных показаний. Показания каждого свидетеля зависят от того, из какой точки он увидел аварию. Вот почему в мире пять миллиардов людей, а не один великан.
Мнения других членов команды могут казаться вам самой нелепой ерундой, которую вам когда-либо приходилось слышать в своей жизни. Но это не значит, что они сошли с ума или заслуживают порицания из-за несовпадения ваших точек зрения. В самых лучших командах люди, совершенно по-разному воспринимающие реальность, учатся понимать и ценить мнения и взгляды друг друга.
Доверие без уважения — все равно что бутерброд без хлеба.
Если вы не хотите или не можете кого-то уважать, особенно в своей команде, вы никогда не станете доверять этому человеку. У людей нет кнопки под названием УВАЖЕНИЕ, нажав которую вы тут же утонете в уважении к себе окружающих. Действительно, мы очень скупы на уважение: «Мое уважение еще нужно заслужить».
Что же делать, если вы чувствуете, что ваша собственная скупость на уважение к окружающим тянет вас в трясину? Во-первых, принять этот факт и признать, что, по крайней мере отчасти, вы создали эту проблему сами. Базового уровня уважения заслуживает каждый. Как бы там ни было, если вы высокомерны даже на этом базовом уровне, значит эта проблема — целиком па вашей совести.
Подсказка: часто оказывается, что у тех, кому не хватает уважения к другим, самооценка не настолько высока, как им кажется.
Чтобы научиться уважать других, вернитесь к целям команды и распределению обязанностей. Сосредоточьтесь на задаче, а не на людях. Постарайтесь создать узкую область доверия на основании того, какую ответственность несет человек и что он де¬лает, — на основании того, что он просто хороший солдат. Оставьте в стороне плохое поведение или личные особенности.
Уважение убивают сплетни. Часто какие-то «источники» заранее предупреждают вас «быть поосторожнее с Чарли*. Репутация Чарли — это не сам Чарли. Создайте о нем собственное мнение. Для этого нужно с ним поработать, а не слушать туманные намеки в столовой.
9. ДАВАТЬ УЧАСТНИКАМ КОМАНДЫ ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЙСТВОВАТЬ
Членам команды невозможно давать полномочия действовать. Они должны брать эти полномочия сами. Однако каждый участник команды может помочь создать такую атмосферу, в которой другие члены команды готовы идти на риск и действовать ради достижения целей.
Если люди боятся идти на риск или самостоятельно действовать, не проконсультировавшись предварительно с начальством, они будут сопротивляться любым попыткам «расширить их полномочия». Если же члены команды могут свободно действовать, просто сообщая боссу о том, что происходит (чтобы босса в конце концов не забросали яйцами), доверие будет расти.
В ответ на доверие вы получите доверие, поддержку и лояльность.
По нашему опыту, хорошее и успешное управление командой основывается на ряде принципов.
Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а вырабатывает их вместе с командой.
Конкретная формулировка задач. После того как определены цели, на их основе формулируются конкретные задачи для каждого в отдельности. Все члены команды должны знать, что им делать.
Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с (под)задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежат делегированию руководству. На этом аспекте мы позднее остановимся подробнее.
Коллективное одобрение выработанного решения. Вся команда должна решить, окончательно ли разработано решение или же пока недостает некоторых составляющих.
Признание и реализация результатов командной работы. Даже для руководства полученные командой результаты должны иметь обязательную силу, и оно не имеет права самовольно менять их.
Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководство команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если председатель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию.
Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Командная работа и решение проблем страдают, когда после формулировки цели и распределения заданий руководство команды, довольное собой, умывает руки. Оно обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.
Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но наш опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.
Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть очень заинтересован в том, чтобы каждый в отдельности член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто скорее препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.
Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством команды. В противном случае в самое короткое время их станут игнорировать и остальные члены команды или возникнет скрытая враждебность.
Наш опыт свидетельствует, что регулярные тренинги для руководящего персонала, на которых прорабатываются сознательные или менее осознанные игры во власть (поигрывание мускулами), являются весомым вкладом в повышение уровня профессионализма администрации.
Для руководства командой требуется открытая, честная личность, больше заинтересованная в работе и результатах, нежели во власти. Она не должна стремиться доминировать над членами команды, и уж тем более манипулировать ими по своему разумению. Ее задачей должно быть стимулирование людей, выявление и признание способностей каждого. Она в значительной мере ответственна за создание позитивной трудовой атмосферы, при которой энергия инвестируется в работу, а не распыляется на выяснение межличностных отношений.
По нашему опыту, хорошее и успешное управление командой основывается наряде принципов.
Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а вырабатывает их вместе с командой.
Конкретная формулировка задач. После того как определены цели, на их основе формулируются конкретные задачи для каждого в отдельности. Все члены команды должны знать, что им делать.
Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с (под)задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежат делегированию руководству. На этом аспекте мы позднее остановимся подробнее.
Коллективное одобрение выработанного решения. Вся команда должна решить, окончательно ли разработано решение или же пока недостает некоторых составляющих.
Признание и реализация результатов командной работы. Даже для руководства полученные командой результаты должны иметь обязательную силу, и оно не имеет права самовольно менять их.
Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководство команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если председатель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию.
Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Командная работа и решение проблем страдают, когда после формулировки цели и распределения заданий руководство команды, довольное собой, умывает руки. Оно обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.
Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но наш опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.
Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть очень заинтересован в том, чтобы каждый в отдельности член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто скорее препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.
Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством команды. В противном случае в самое короткое время их станут игнорировать и остальные члены команды или возникнет скрытая враждебность.
Наш опыт свидетельствует, что регулярные тренинги для руководящего персонала, на которых прорабатываются сознательные или менее осознанные игры во власть (поигрывание мускулами), являются весомым вкладом в повышение уровня профессионализма администрации.
1. Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие. Это взаимодействие учитывает следующие параметры командной работы: психологическое (интеллектуальное, эмоциональное и волевое) единство и подготовленность или сработанность - степень обучения взаимодействию в результате опыта, имеющегося о качествах и возможностях членов группы. Пара сработалась, если партнеры хотят и могут работать вместе. Сработанность опосредована деятельностью, поэтому для выполнения разных заданий следует подбирать разные по составу группы, так как конкретная выполняемая задача будет способствовать срабатываемости членов команды через те качества, которые необходимы для ее выполнения.
2. Профессионализм каждого сотрудника. В команду привлекаются люди, имеющие соответствующую квалификацию, то есть способные решать те задачи, для поиска решения которых создается команда.
3. Автономность и самоуправляемость деятельности. Решения в команде принимаются на основании разделяемого членами команды видения ситуации и согласованных действий. Команда самостоятельно вырабатывает регуляторы своей деятельности - правила и процедуры обсуждения проблем и способы решения текущих задач. Коллективную ответственность за успех деятельности команда несет перед организацией, индивидуально каждый участник отвечает перед командой.
4. Способность согласованно работать на общий результат. Так реализуется один из принципов управления: приоритет коллективного над индивидуальным. Это способность быть частью целого, определяющей, наряду с остальными частями, общее функционирование этого целого.
5. Нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды. Каждый член команды включен в ее функционально-ролевую структуру, при этом роли в команде могут быть перераспределены полностью или частично с учетом наличной ситуации, смены текущей деятельности или форс-мажорных обстоятельств. Например, в составе бригады МЧС имеется несколько медиков, но первую медицинскую помощь на качественном уровне может оказать любой член бригады.
6. Общий успех и коллективная ответственность за неудачи. Как при оценке собственного вклада в совместную деятельность, так и при оценке общекомандной деятельности важно принимать во внимание следующий факт: именно действия членов команды обеспечивают как высокую, так и низкую эффективность решения общекомандных задач. В этой связи каждый член команды несет ответственность за то, что происходит с командой.
7. Позитивное мышление, как следствие, ориентация на общий успех. С психологической точки зрения позитивность включает в себя как способность к позитивному восприятию жизни в целом (что проявляется, например, в таких качествах как уверенность в себе и оптимизм), так и позитивное отношение к людям, их намерениям и возможностям.
1. Добровольность вхождения в команду. В ее состав может быть включен кандидат, добровольно изъявивший готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.
2. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства.
3. Коллективная ответственность. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого члена команды.
4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы. Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, приобретают если команда в целом работает эффективно, и теряют, если команда не достигла результата.
5. Достойная значимость стимулирования команды за конечный результат. Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве стимулов могут выступать как деньги, так и другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов.
6. Автономное самоуправление команды. Деятельностью команды управляет ее руководитель, а не административное руководство организации.
7. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.
Тимбилдинг — это процесс превращения отдельных сотрудников компании в команду, сплоченную группу, способную эффективно работать в условиях взаимосвязи и взаимозависимости с целью удовлетворения потребностей клиентов.
С практической точки зрения тимбилдинг — это тренинг, проводимый отделом кадров или независимым HR-агентством, чтобы повысить уровень производительности труда персонала, улучшить коммуникацию, наладить доброжелательную атмосферу.
Со стратегической точки зрения тимбилдинг — это инвестиции в человеческий капитал, которые со временем окупаются посредством более быстрой и эффективной работы персонала, генерации новых идей и предложений, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.
Он дает ряд преимуществ для компании:
— улучшает моральный дух сотрудников
— повышает лидерские, коммуникативные навыки
— позволяет выявить барьеры, препятствующие творческой реализации работников
— улучшает организационные процессы и процедуры
— помогает выявить слабые и сильные стороны команды
— улучшает навыки решения проблем
Главные цели и задачи тимбилдинга заключаются в построении сплоченного, крепкого коллектива, способного совместными усилиями решать поставленные перед ними задания.
Вообще, командообразование в значительной степени основано на эффекте синергии, то есть явлении, когда объединение нескольких элементов дает результат более эффективный, чем если бы каждый из элементов функционировал самостоятельно.
Специалисты по управлению персоналом выделяют следующие 7 самых важных задач в процессе построения сплоченной команды:
— осознание сотрудником компании собственной ценности и значимости для организации
— улучшение процесса принятия решений в группе
— создание и укрепление дружеских отношений внутри коллектива
— выявление сильных сторон у работников
— идентификация лидеров в коллективе
— улучшения способности решать нестандартные задачи
— активизация творческого потенциала персонала
Если вы не нашли подходящий вариант, то
мы
с радостью пропишем под вас авторскую
программу